現(xiàn)在的民營企業(yè)做大的很多，但是做強的確很少，為什么？因為很多企業(yè)沒有一套完整的財務系統(tǒng)，很多企業(yè)的財務僅僅是做賬、出報表，僅停留在財務會計系統(tǒng)，管理會計系統(tǒng)、財務金融系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)涉及的非常少，甚至沒有。

比如管理會計系統(tǒng)，包括預算、成本、風險、分析、報告、流程、戰(zhàn)略、決策等。目前的民營企業(yè)會做財務預算，但是往往都是把一年的預算做出來就不管了，為什么節(jié)約、為什么超支？不知道。預算根本沒有落地。因為財務沒有風險管控的能力，財務的核算不清楚，出來的數(shù)字無法指導生產(chǎn)經(jīng)營，而且財務不懂業(yè)務，根本不知道業(yè)務的需求，分析、報告根本不是投資者和管理層想要的，所以也就做不到支持決策。

財務金融系統(tǒng)對于現(xiàn)在的民營企業(yè)應該只能達到現(xiàn)金流的管理，也就是每天收了多少錢，付了多少錢，賬上還有多少錢。資本與運作并購與重組投資、融資根本談不上，因為根本沒有人懂，所以想管也管不了。而現(xiàn)金流的管理可能也只是做的傳統(tǒng)出納的工作，老板讓付什么款就付什么款。計劃可能會有，但是起不到平衡資金的作用，因為在付款之前沒有人會關注是否在計劃內(nèi)，付款金額是否會超計劃，回款為什么沒有按計劃完成，沒有人分析原因，看似有人在管，但是找不到管理的痕跡。

再來說稅務管理系統(tǒng)，民營企業(yè)目前的財務人員只是做到了納稅申報，只是想著稅務局不上門查賬就萬事大吉。對稅法的解讀能力沒有，應對稽查的規(guī)劃與解決方案沒有，所以也無從談起稅收籌劃了。

我記得有一個民營企業(yè)做財務預算，老板一句話，明年的成本要比今年降低30%，然后所有的財務人員按老板要求的比例降低成本，但是這個預算是做出來了，可行性有多高，各個部門如何執(zhí)行這個預算，如果做不到又怎么辦？正因為預算不是大家坐在一起研究出來的，所以就算超預算了也沒有考核。預算看似每年都有，但是沒任何可行性，和實際情況更沒有可比性。

成本是企業(yè)為了達到即定目標，而發(fā)生的一些必要支出，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，可以控成本、降成本。我知道有一家生產(chǎn)加工企業(yè)，一味的降低原材料成本，最后導致產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴重質(zhì)量問題，不僅要賠償損失，而且在業(yè)內(nèi)的聲譽也嚴重受損，現(xiàn)在只要聽到這家企業(yè)去投標，大家都會想到這家企業(yè)之前的質(zhì)量問題，對業(yè)務承攬的影響非常大，而且這個影響會一直持續(xù)。成本管控不是財務部一個部門就能夠完成的，發(fā)生成本的人是直接控成本的責任人，細化思維值得企業(yè)和財務人員借鑒。

老板看不懂財務報表，財務人員和老板溝通，了解老板需要知道什么，再根據(jù)老板的需求給他提供他想要的報表，這就是現(xiàn)在國家、企業(yè)一直在提倡的管理會計理念。管理會計不再是簡單的做賬、出報表，因為這些簡單的基礎工作馬上就會有財務機器人代替財務人員做。管理會計要做的是參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中，為投資者和管理層提供決策的依據(jù)，財務的分析、報告要能和生產(chǎn)無縫對接，要能指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，總而言之，財務要懂工藝、懂業(yè)務，這就是我們一直在說的業(yè)財融合。

現(xiàn)在很多民營企業(yè)都是用人工操作，比如出報表，不是因為沒有財務軟件，而是因為他們沒有用好財務軟件，財務軟件只是讓他們不用再手工記賬，其他什么問題都沒有解決，出報表、應收應付管理、工資管理、預算管理、實物資產(chǎn)管理等等，都是人在管，軟件只是充當了做賬的輔助工具，沒有發(fā)揮真正的作用。

沒有傳統(tǒng)的財務管理，只有傳統(tǒng)的財務總監(jiān)；沒有最好的CFO，只有時代的CFO；沒有輕松的轉型，只有浴火重生的變革?，F(xiàn)在很多民營企業(yè)都在轉型，向上市公司學習，學習他們的流程，學習他們的管理。我記得有一個上市公司的風控總監(jiān)說過：“他們公司每個月都會讓他們這些高管出國旅游一段時間，外出這段時間把電話關機，公司的事不許再管，看公司如果離開他之后還能不能正常運轉?！逼鋵嵵灰蠹野粗贫取戳鞒?、按規(guī)距辦事，就不會亂，這就是企業(yè)所要建立的體系。

很多民營企業(yè)老板都知道，財務體系的建立很重要，財務是一個非常重要的部門，可是為什么體系建立不起來，財務在整個企業(yè)的管理中起不到牽頭的作用？最重要的是財務和老板在溝通上有障礙，不懂業(yè)務，沒有能力建立起一整套的財務管理體系，這就又回到業(yè)財融合的話題上來了。企業(yè)想實現(xiàn)業(yè)財融合，財務要懂業(yè)務，知道業(yè)務的需求，不僅要能守住底線，更要能靈活處理問題、解決問題，實現(xiàn)多方共贏，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

最后再說一下風險管控，企業(yè)的風險有很多種，包括經(jīng)營風險、生產(chǎn)風險、稅務風險、資金風險等。風險管控不是一個部門或一個人能夠做到的，是企業(yè)全員的共同責任，但是很多民營企業(yè)老板，認為所有的風險財務部就能控制，出了問題就都是財務的責任。雖然風險有很多種，但是目前來看，最需要控制的風險是稅務風險，這就是財務的責任了，但是現(xiàn)在很多財務人員沒有稅收籌劃的能力，他們大部分時間是在做基礎工作，沒有時間解讀政策，沒有時間學習管理，所以稅收籌劃不是一句口號，需要我們的財務人員不斷的學習，提高自己的專業(yè)水平，真正做到為企業(yè)合法合理的節(jié)稅。

財務系統(tǒng)的內(nèi)容很多，真正做到落地是一項龐大的工程，財務人員要對管理有新的認識，老板要真正的改變，只有老板的思維轉變了，才能從源頭轉型，才能真正向管理要效益！