現(xiàn)在的民營企業(yè)做大的很多，但是做強(qiáng)的確很少，為什么？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)沒有一套完整的財務(wù)系統(tǒng)，很多企業(yè)的財務(wù)僅僅是做賬、出報表，僅停留在財務(wù)會計系統(tǒng)，管理會計系統(tǒng)、財務(wù)金融系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)涉及的非常少，甚至沒有。

比如管理會計系統(tǒng)，包括預(yù)算、成本、風(fēng)險、分析、報告、流程、戰(zhàn)略、決策等。目前的民營企業(yè)會做財務(wù)預(yù)算，但是往往都是把一年的預(yù)算做出來就不管了，為什么節(jié)約、為什么超支？不知道。預(yù)算根本沒有落地。因?yàn)樨攧?wù)沒有風(fēng)險管控的能力，財務(wù)的核算不清楚，出來的數(shù)字無法指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營，而且財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，根本不知道業(yè)務(wù)的需求，分析、報告根本不是投資者和管理層想要的，所以也就做不到支持決策。

財務(wù)金融系統(tǒng)對于現(xiàn)在的民營企業(yè)應(yīng)該只能達(dá)到現(xiàn)金流的管理，也就是每天收了多少錢，付了多少錢，賬上還有多少錢。資本與運(yùn)作并購與重組投資、融資根本談不上，因?yàn)楦緵]有人懂，所以想管也管不了。而現(xiàn)金流的管理可能也只是做的傳統(tǒng)出納的工作，老板讓付什么款就付什么款。計劃可能會有，但是起不到平衡資金的作用，因?yàn)樵诟犊钪皼]有人會關(guān)注是否在計劃內(nèi)，付款金額是否會超計劃，回款為什么沒有按計劃完成，沒有人分析原因，看似有人在管，但是找不到管理的痕跡。

再來說稅務(wù)管理系統(tǒng)，民營企業(yè)目前的財務(wù)人員只是做到了納稅申報，只是想著稅務(wù)局不上門查賬就萬事大吉。對稅法的解讀能力沒有，應(yīng)對稽查的規(guī)劃與解決方案沒有，所以也無從談起稅收籌劃了。

我記得有一個民營企業(yè)做財務(wù)預(yù)算，老板一句話，明年的成本要比今年降低30%，然后所有的財務(wù)人員按老板要求的比例降低成本，但是這個預(yù)算是做出來了，可行性有多高，各個部門如何執(zhí)行這個預(yù)算，如果做不到又怎么辦？正因?yàn)轭A(yù)算不是大家坐在一起研究出來的，所以就算超預(yù)算了也沒有考核。預(yù)算看似每年都有，但是沒任何可行性，和實(shí)際情況更沒有可比性。

成本是企業(yè)為了達(dá)到即定目標(biāo)，而發(fā)生的一些必要支出，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，可以控成本、降成本。我知道有一家生產(chǎn)加工企業(yè)，一味的降低原材料成本，最后導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴(yán)重質(zhì)量問題，不僅要賠償損失，而且在業(yè)內(nèi)的聲譽(yù)也嚴(yán)重受損，現(xiàn)在只要聽到這家企業(yè)去投標(biāo)，大家都會想到這家企業(yè)之前的質(zhì)量問題，對業(yè)務(wù)承攬的影響非常大，而且這個影響會一直持續(xù)。成本管控不是財務(wù)部一個部門就能夠完成的，發(fā)生成本的人是直接控成本的責(zé)任人，細(xì)化思維值得企業(yè)和財務(wù)人員借鑒。

老板看不懂財務(wù)報表，財務(wù)人員和老板溝通，了解老板需要知道什么，再根據(jù)老板的需求給他提供他想要的報表，這就是現(xiàn)在國家、企業(yè)一直在提倡的管理會計理念。管理會計不再是簡單的做賬、出報表，因?yàn)檫@些簡單的基礎(chǔ)工作馬上就會有財務(wù)機(jī)器人代替財務(wù)人員做。管理會計要做的是參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中，為投資者和管理層提供決策的依據(jù)，財務(wù)的分析、報告要能和生產(chǎn)無縫對接，要能指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，總而言之，財務(wù)要懂工藝、懂業(yè)務(wù)，這就是我們一直在說的業(yè)財融合。

現(xiàn)在很多民營企業(yè)都是用人工操作，比如出報表，不是因?yàn)闆]有財務(wù)軟件，而是因?yàn)樗麄儧]有用好財務(wù)軟件，財務(wù)軟件只是讓他們不用再手工記賬，其他什么問題都沒有解決，出報表、應(yīng)收應(yīng)付管理、工資管理、預(yù)算管理、實(shí)物資產(chǎn)管理等等，都是人在管，軟件只是充當(dāng)了做賬的輔助工具，沒有發(fā)揮真正的作用。

沒有傳統(tǒng)的財務(wù)管理，只有傳統(tǒng)的財務(wù)總監(jiān)；沒有最好的CFO，只有時代的CFO；沒有輕松的轉(zhuǎn)型，只有浴火重生的變革?，F(xiàn)在很多民營企業(yè)都在轉(zhuǎn)型，向上市公司學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的流程，學(xué)習(xí)他們的管理。我記得有一個上市公司的風(fēng)控總監(jiān)說過：“他們公司每個月都會讓他們這些高管出國旅游一段時間，外出這段時間把電話關(guān)機(jī)，公司的事不許再管，看公司如果離開他之后還能不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！逼鋵?shí)只要大家按制度、按流程、按規(guī)距辦事，就不會亂，這就是企業(yè)所要建立的體系。

很多民營企業(yè)老板都知道，財務(wù)體系的建立很重要，財務(wù)是一個非常重要的部門，可是為什么體系建立不起來，財務(wù)在整個企業(yè)的管理中起不到牽頭的作用？最重要的是財務(wù)和老板在溝通上有障礙，不懂業(yè)務(wù)，沒有能力建立起一整套的財務(wù)管理體系，這就又回到業(yè)財融合的話題上來了。企業(yè)想實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合，財務(wù)要懂業(yè)務(wù)，知道業(yè)務(wù)的需求，不僅要能守住底線，更要能靈活處理問題、解決問題，實(shí)現(xiàn)多方共贏，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

最后再說一下風(fēng)險管控，企業(yè)的風(fēng)險有很多種，包括經(jīng)營風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險、資金風(fēng)險等。風(fēng)險管控不是一個部門或一個人能夠做到的，是企業(yè)全員的共同責(zé)任，但是很多民營企業(yè)老板，認(rèn)為所有的風(fēng)險財務(wù)部就能控制，出了問題就都是財務(wù)的責(zé)任。雖然風(fēng)險有很多種，但是目前來看，最需要控制的風(fēng)險是稅務(wù)風(fēng)險，這就是財務(wù)的責(zé)任了，但是現(xiàn)在很多財務(wù)人員沒有稅收籌劃的能力，他們大部分時間是在做基礎(chǔ)工作，沒有時間解讀政策，沒有時間學(xué)習(xí)管理，所以稅收籌劃不是一句口號，需要我們的財務(wù)人員不斷的學(xué)習(xí)，提高自己的專業(yè)水平，真正做到為企業(yè)合法合理的節(jié)稅。

財務(wù)系統(tǒng)的內(nèi)容很多，真正做到落地是一項(xiàng)龐大的工程，財務(wù)人員要對管理有新的認(rèn)識，老板要真正的改變，只有老板的思維轉(zhuǎn)變了，才能從源頭轉(zhuǎn)型，才能真正向管理要效益！